Kliniken haben verstanden, dass sie eine Marke brauchen – auch als Arbeitgeber. Unter Kostendruck scheint das Thema derzeit an Beachtung zu verlieren. Dabei liegt der größte ungenutzte Spielraum für erfolgreiche Markenführung nicht im Media- oder Agenturbudget, sondern in der bewussten Gestaltung der Patient Journey.
Dass eine tragfähige Marke für ein Krankenhaus betriebswirtschaftlich relevant ist, bestreitet heute kaum noch jemand: als Orientierung für Patientinnen und Patienten, als Argument gegenüber Einweisern, Kommunalpolitik und Kostenträgern und – mit Abstand am dringlichsten – als Arbeitgebermarke. In einem Arbeitsmarkt, in dem Pflegefachpersonen und Fachärzt*innen sich ihren Arbeitgeber aussuchen, ist die Frage „Wofür stehen wir?" keine Marketingfrage mehr, sondern eine Frage der Betriebsfähigkeit.
Und trotzdem rückt das Thema in vielen Häusern gerade wieder nach hinten. Die wirtschaftliche Lage muss man niemandem in der Branche erklären: zwei Drittel Verlustbetriebe, ein Geschäftsklima-Saldo weit unter allen anderen Wirtschaftszweigen, Häuser, die über Personalabbau nachdenken. Der Reflex ist verständlich – zuerst gestrichen wird, wofür keine Rechnung geschrieben werden kann. Er ist nicht immer richtig.
Wer in einer Phase wirtschaftlichen Drucks und struktureller Verschiebungen positive Wahrnehmung vernachlässigt, spart am wichtigsten Vermögenswert, um Transformation zum Erfolg führen zu können: Image und Reputation. Marke.
Vor diesem Hintergrund gewinnt das „Markenerlebnis" der Patient*innen massiv an Bedeutung. Was ein großes Wort für einen schlichten Sachverhalt ist: Wie gehen Kliniken mit den ihnen anvertrauten Menschen um? Krankenhausbehandlungen werden erlebt, Tag für Tag, an unzähligen Touchpoints und häufig unter kommunikativen Aspekten erschreckend unterbelichtet.
Die Menschen draußen bekommen den Strukturwandel längst mit. Insolvenzen, Abteilungsschließungen, Bürgerinitiativen sind seit Jahren Lokalnachrichten. Mit der Zuweisung der Leistungsgruppen bis Ende 2026 wird das konkret: Was fachlich ein Qualitätsgewinn sein wird, kommt zunächst anders an – was es hier gab, gibt es jetzt woanders.
Wer eine Leistungsgruppe verliert, muss erklären, dass er weiterhin ein gutes Krankenhaus ist. Wer eine gewinnt, muss erklären, warum der längere Weg sich lohnt. Erfolgreiche Marketingkommunikation ist nicht verlustorientiert, sondern unterbreitet ein glaubwürdiges Leistungsversprechen. Glaubwürdigkeit aber entsteht nicht durch Werbung, sondern durch Erleben.
Die einschlägigen Studien zur Krankenhauswahl sind in diesem Punkt bemerkenswert eindeutig. Ausschlaggebend für eine Klinikwahl sind die eigene Vorerfahrung, die Empfehlung von Angehörigen und ambulant behandelnden Ärzt*innen, der Ruf und die Erreichbarkeit. Qualitätsberichte und Bewertungsportale spielen eine nachgeordnete Rolle.
Die Marke eines Krankenhauses wird nicht in Anzeigen oder im Corporate-Design-Handbuch geprägt, sondern auf der Patient Journey, an den vielen von Patienten erlebten, mitunter aber häufig zu wenig beachteten Touchpoints.
Hier liegen Handlungsspielräume, die die Verantwortlichen derzeit am wenigsten nutzen. Warum eigentlich?
Gute Krankenhäuser legen größten Wert auf leitliniengerechte Behandlung. Diese Entwicklung war ein enormer Fortschritt. Aber die Leitlinie regelt das objektiv valide medizinische Handeln, nicht das subjektive Patientenerlebnis. Wer ist hierfür zuständig? Ärzt*innen haben weder Auftrag noch Zeit, an jedem Kontaktpunkt Medium und Tonalität der Ansprache zu wählen; für Pflege und Administration gilt dasselbe. Und die Kommunikationsabteilungen betrachten es in aller Regel nicht als ihre Aufgabe, tief in diagnostische und therapeutische Prozesse einzusteigen. Das Ergebnis ist eine fragmentierte Patient Experience: nicht schlecht gemeint, sondern schlicht ungesteuert.
Eine komplexe stationäre Behandlung kann von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Nachsorge bis zu 100 Kontaktpunkte umfassen. An jedem entsteht Wahrnehmung – auch dann, wenn niemand sie bewusst gestaltet hat, was häufig leider zu besonders nachhaltiger, weil negativer Wahrnehmung führt.
Dass es dabei nicht nur um die Begleitung von Wartezeiten oder serviceorientierte Aufnahmeprozesse geht, sondern auch um harte medizinische Sachverhalte, zeigt ein Beispiel, das vermutlich heute noch für sehr viele Krankenhäuser gilt: Strahlendiagnostische oder histologische Befunde gehen häufig parallel an die zuweisende Praxis und postalisch an die Patientin – rechtlich sauber, unter anderem gedeckt durch das Einsichtsrecht nach § 630g BGB. In diesen Umschlägen stehen mitunter Nachrichten von existenzieller Bedeutung. Ohne Einordnung, ohne Ansprechpartner*in, ohne Hinweis darauf, was jetzt zu tun ist. Der medizinische Prozess ist korrekt – das Markenerlebnis im Wortsinn hilflos.
Die bewusste Gestaltung von Kontaktpunkten dient nicht nur dem subjektiven Wohlgefühl – sie wirkt auch auf den Behandlungserfolg. Der Mechanismus heißt Adhärenz: Patient*innen, die sich gut und sicher fühlen, die verstehen und vertrauen, halten sich eher an Therapieempfehlungen. Eine breit rezipierte Metaanalyse über 106 Einzelstudien beziffert das Risiko: Wer ärztlicherseits schlecht kommuniziert bekommt, bricht oder vernachlässigt seine Therapie mit 19 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit. Kommunikationsfehler – nicht medizinische Fehler – gehören laut der US-amerikanischen Joint Commission zu den häufigsten Ursachen unerwünschter Ereignisse im Krankenhaus. Und der Effekt reicht über die Arzt-Patient-Beziehung hinaus: Eine aktuelle Übersichtsarbeit im BMJ Open weist 66 signifikante Zusammenhänge zwischen dem Erleben der Mitarbeitenden und messbaren Patientenergebnissen nach. Gestresste Teams produzieren schlechtere Outcomes – nicht aus Nachlässigkeit, sondern systemisch. Was Patient*innen irritiert, belastet auch Mitarbeitende
Zufriedene Mitarbeitende sorgen für zufriedene Patient*innen? Man kann, nein: muss es auch umgekehrt denken.
Ein Touchpoint, den niemand bewusst gestaltet hat, kann bei Patient*innen offene Fragen, Irritation, manchmal Angst hinterlassen. Und Verhalten evozieren – genervtes, verunsichertes, gestresstes, verärgertes Verhalten. Gegenüber der Pflegekraft im Spätdienst, der Kollegin an der Anmeldung, dem Assistenzarzt bei der Visite. Was fast immer zu erhöhter Stressbelastung beim Personal führt.
Ein häufig zitiertes Beispiel: Nach Umfragen des Deutschen Krankenhausinstituts im Auftrag der DKG registrieren 95 Prozent der Krankenhäuser Übergriffe in ihrer Notaufnahme, zwei Drittel berichten von einer Zunahme, und 41 Prozent nennen lange Wartezeiten ausdrücklich als eine der Hauptursachen. Etwa jedes fünfte Haus gab an, dass Beschäftigte deswegen bereits gekündigt haben. Bemerkenswert sind die Präventionsempfehlungen der Berufsgenossenschaft: sichtbare Informationen zu Abläufen und Wartezeiten, transparente Kommunikation bei Verzögerungen, nachvollziehbare Entscheidungswege. Das ist Teil eines Touchpoint-Konzepts! Nicht die Wartezeit erzeugt Aggression, sondern die unerklärte Wartezeit.
Die Arbeit an der Patient Journey ist deshalb immer auch Arbeit an der Arbeitgebermarke. Jeder Kontaktpunkt, der bewusst gestaltet ist, ist ein Kontaktpunkt, an dem niemand mehr improvisieren, beschwichtigen oder sich für das System entschuldigen muss.
Eine Marke, die nicht hohl sein soll, wird von Unternehmenskultur getragen – und Unternehmenskultur wird vom Erleben von Arbeit, Organisation und Kommunikation getragen.
Dass in deutschen Kliniken keine stringente Betrachtung der Touchpoints auf der Patientenreise stattfindet, wird im Kontext der Implementierung von Patientenportalen besonders deutlich. Getrieben vom Krankenhauszukunftsgesetz und den seit 2026 greifenden Digitalisierungsabschlägen hat nahezu jedes Haus ein Portal beauftragt oder eingeführt. Der Fördertatbestand ist abgehakt. Und dann passiert – wenig. Die Portale können digitale Aufnahme und Anamnese, Dokumentenupload, Einwilligungssteuerung, Nachrichten, Erinnerungen, Behandlungsinformationen, Entlass- und Überleitungsmanagement. Tatsächlich hinterlegt ist aber meist das, was ohnehin schon als PDF vorlag. Bestenfalls noch eine Terminvereinbarung.
Das blieb bislang folgenlos, weil für die Abschlagsvermeidung zunächst allein die Verfügbarkeit zählte. Ab 2027 tritt die Nutzung als Kriterium hinzu. Ein Portal, das niemand nutzt, ist damit nicht länger nur eine verpasste Chance, sondern ein wirtschaftliches Risiko. Und die Rolle der Portale wächst weiter: Im Transformationsfonds sind sie kein eigener Fördertatbestand mehr, aber in fast jedem Strukturvorhaben der Enabler – dort, wo Leistungen konzentriert werden, Verbünde Doppelstrukturen abbauen oder sektorenübergreifende Einrichtungen entstehen, kann das Portal der Kanal werden, auf dem die Neuordnung für Patient*innen überschau-, versteh- und nutzbar wird.
Der Grund für die aktuelle Leere der Portale ist derselbe wie beim analogen Touchpoint: Es gibt keine Instanz, die definiert, was an welchem Punkt der Behandlung gesagt, gezeigt oder gefragt werden müsste. Die IT hat ein Portal gebaut. Womit es zu füllen ist, ist keine IT-Frage, sondern eine kommunikative.
Das Material dazu liefert die Touchpointanalyse. Aus einer indikationsspezifisch analysierten Patientenreise ergeben sich unmittelbar Inhalte: die Erläuterung, die vor der Terminbestätigung stehen muss. Das Erklärformat zum bevorstehenden Eingriff – ausgespielt an der Stelle, an der die Unsicherheit tatsächlich entsteht, und nicht erst im Aufklärungsgespräch. Die proaktive Ankündigung eines bekannten Prozessbruchs, bevor er als Zumutung erlebt wird. Die Einordnung eines Befundes samt Ansprechpartner*in. Die strukturierte Nachfrage nach dem, was das Haus ohnehin als PROM erheben sollte. So wird auch aus einem Patientenportal ein veritables Kommunikationsinstrument – und die Nutzungsquote, die ab 2027 nachzuweisen ist, ergibt sich als Nebenprodukt aus Inhalten, die für die Patientin einen Grund liefern, das Portal überhaupt zu öffnen.
Weil eine sauber analysierte Patientenreise weit vor der Aufnahme beginnt, führt die Methode fast zwangsläufig zu den einweisenden Ärzt*innen. Wer mit den Professionals im ambulanten Sektor gemeinsam definiert, wer wann was sagt und worauf die Patientin sich einstellen kann, betreibt kein Einweiser-„Marketing" mehr, sondern Kooperation für gemeinsame, patientenorientierte Prozessqualität.
Auch hier arbeitet die Regulatorik in dieselbe Richtung: Mit der elektronischen Überweisung, dem Ende des Faxes und verbindlichen sicheren Übermittlungsverfahren wird die Zuweiserkommunikation ohnehin neu aufgesetzt. In einer Versorgungslandschaft, in der die ärztliche Empfehlung das wirksamste Entscheidungskriterium bleibt und die Leistungsgruppen die Zuweisungswege gerade neu sortieren, ist die sorgfältige Gestaltung der Patientenreise kein kleiner Hebel.
Kostendruck ist ein schlechter Ratgeber in der Frage, worauf man verzichten kann. Wenn gleichzeitig die Versorgungslandschaft neu geordnet wird, entscheidet sich gerade jetzt, wer nach der Transformation noch als vertrauenswürdig gilt – bei Patientinnen, bei Einweiserinnen, auf dem Arbeitsmarkt. Wer die leitliniengerechte Behandlung um eine bewusst gesteuerte Patient Experience ergänzt, verbessert die Adhärenz und damit das Behandlungsergebnis, entlastet die Mitarbeitenden und stärkt die eigene Wettbewerbsposition. Drei Konten, eine Einzahlung.
bergmannwandel ist seit vielen Jahren auf Markenentwicklung für Kliniken spezialisiert. Was wir dabei immer wieder erleben: Die Analyse trägt, die Beteiligung funktioniert, das Markenbild stimmt – und dann fehlt das Instrument, um die Marke dort zu stabilisieren, wo sie gelebt wird: auf der Patient Journey, währendes konkreten Behandlungsprozesses.
Deshalb ergänzen wir unsere Markenarbeit um die systematische, KI-gestützte Analyse indikationsspezifischer Patientenreisen. Sie verbindet drei Perspektiven, die in Kliniken selten zusammenfinden: die medizinisch-therapeutische, die kommunikationswissenschaftliche und die technisch-infrastrukturelle.
Für jeden Touchpoint definieren wir, was Patient*innen verstehen und fühlen sollen – und was sie tun können müssen. Quellengebunden: Leitlinien, fachgesellschaftliche Informationen, kommunikationswissenschaftliche Evidenz, PROMs und PREMs.
Bei Patientenportalen arbeiten wir mit den Digital Health Architects von portal eins zusammen: Wir bringen die Kommunikation ein, portal eins die Architektur und Regulatorik.
Und das gerade unter Kostendruck Entscheidende: Die wirksamsten Maßnahmen kosten wenig Budget. Sie kosten vor allem Analyse, Kreativität, Entscheidung und Gestaltung.